Cómo prepararse para encarar su próximo Cuestionario de Necesidades de Formación 2010 (página 2)

RH. Justamente los traje y los
estuve viendo, junto con otra información de tu área y tu gente.
Contame sobre eso: los terminarán alcanzando? Todos y cada
uno en tu área los lograron? Te soy honesto Alberto,
más que saber si alcanzaron los resultados (marcando un
punto fijo en el aire) me interesa
saber si el proceso
(haciendo una señal hacia delante con la mano, como
marcando un camino imaginario) fue efectivo.

Yo. (veo que está
informado… ) Mirá: en algunos sí estamos
llegando y lo hicimos con una metodología uniforme a lo largo del
año, pero no en todos… en otros hubieron cambios a
mitad de camino, vos sabés…por el país, por
la situación general, por las decisiones de la empresa, por
las movilidades de personal…(trataré de no ser del
todo claro, esta ambigüedad me sirve para que no se noten
mucho las debilidades)

RH. Entiendo, también nos
impactaron muchas de ellas en Recursos
Humanos. Sin embargo, de todas las circunstancias que
pudieron haber afectado la posibilidad de alcanzar los objetivos
fijados, ¿cuáles son las que tienen que ver
explícitamente con la manera de hacer las cosas dentro de
área, con los comportamientos e interacciones de tu
equipo, con su compromiso, capacidad, actitud y
conocimientos?

Yo. ¿Qué querés
decir?

RH. Me pregunto que deberían
haber sabido, hecho o dicho distinto para obtener mejores
resultados. Si te sirve, pensando en el año actual,
podés contestar proyectando al año
próximo.

Yo. Bueno, por ejemplo, sabés
que en esta área negociamos continuamente. En las
últimas negociaciones que tuve la ocasión de
presenciar, mis gerentes de cuenta no parecían disponer de
herramientas
como para alcanzar acuerdos de mutuo beneficio, o técnicas
como para revertir las presiones en las que nos ponían los
compradores, por lo que terminaban cediendo más de la
cuenta, o escalando en mí la última decisión
y así, lo que debería ser algo de excepción,
se convirtió en una práctica normal.

RH. ¿Eso sucedió en
todas las negociaciones, con todos tus gerentes o sólo en
algunas específicas y a alguno de ellos?

Yo. En las negociaciones regionales,
que incluyen a unos 8 gerentes…

RH. Entiendo entonces que brindarles
herramientas de negociación y/o resolución
de conflictos, para que logren cerrar acuerdos ganar-ganar,
dentro de una planificación previa general que les
enmarque los límites de
la negociación (en términos de autoridad y
descuentos) sería muy útil, es
así?

Yo. Es así.

RH. Si te parece pensaremos con mi
equipo la mejor solución para este escenario que me
presentás. Sería posible conversar con alguno de
esos gerentes para detallar casos y situaciones concretas a
practicar?

Yo. Claro, ningún
problema.

RH. Alberto, estamos sobre la hora.
Seguramente nos quedaron otras necesidades por cubrir, pero asumo
que lo que podamos hacer por tu área y tu gente en lo
referido a negociación será clave para tus
resultados. Volvemos a repetir el proceso cuando quieras, ok? Te
contacto en una semana.

Yo. Muchas gracias (esto
sí que si sale me
ayudaría….)

En qué se diferencian ambas
situaciones? Deje de leer el artículo, reflexione por un
par de minutos y luego continúe.

Resumo lo que podría haber estado
pensando usted: "quién estuvo adelante del Director en
el segundo ejemplo sabía lo que quiere lograr y
cómo quería llegar allí; su
preparación demostró que no estaba improvisando; su
autoconfianza hacía confiar en él y en lo que
podría brindarle al área…. Las preguntas que
le hizo y las confirmaciones que logró alentaron un
resultado positivo de la reunión…"

Resumen

Vuelvo al rol de autor de este
artículo.

Considero que el proyecto de
diagnosticar necesidades de capacitación es una oportunidad
única – de esas que hay que aprovechar, planificar y
ejecutar con suma efectividad – si es que uno quiere seguir
imprimiéndole al área de Desarrollo de
Recursos Humanos
un perfil consultivo y de apoyo continuo al negocio. La premisa
fundamental, cuando uno piensa en cada una de las personas de un
área, debería ser:

"NO SE TRATA DE ENTENDER LO QUE LA
PERSONA
DEBE APRENDER,

SINO DE COMPRENDER LO QUE ELLA DEBE
HACER,

SI ES QUE LOS OBJETIVOS DEL AREA (y la
empresa)

QUIEREN SER ALCANZADOS."

Lo más importante aquí es
anticipar bien la profundidad e inteligencia
de las preguntas que realizarás, ya que
ellas marcarán la altura de las respuestas que te
darán, que a su vez conformarán tu marco de
información estratégica. Es más, la
calidad de las
iniciativas e intervenciones que implementarás en el 2010
dependerán, en gran medida, de cada una de
ellas.

Y ahora me pongo el lugar de Responsable
del Area de Desarrollo de Recursos Humanos…

Que lo hayamos hecho muchas veces en el
pasado no significa que sepamos hacerlo en forma efectiva, ni
siquiera que hayamos aprendido de la experiencia. Siempre podemos
seguir mejorando.

De lo que sigue es de lo que debemos
tomar conciencia, porque de esto se trata ser cada vez
mejor en nuestro área de expertise:

HAY 5 FACTORES (DETRACTORES) QUE INHIBEN
LA ATENCION DE SU AUDIENCIA OBJETIVO

Recordemos que estos factores
estarán presentes al momento de comenzar con su cuestionario:

FACTOR FOCO: ¿nos aseguramos
de que la persona a la que iremos a entrevistar esté
preparada (mentalmente) para recibirnos? Puede que identificar
necesidades de formación no sea, en ese momento, la
prioridad de ese Director / Responsable al que estaremos
entrevistando;

FACTOR CREDIBILIDAD: ¿en
qué niveles se encuentran los niveles de confianza hacia
nosotros (con nombre y apellido)? Puede que nuestras
últimas promesas hayan quedado en esa categoría, y
lo que propongamos ahora se tope con ese
obstáculo;

FACTOR CONEXION: ¿cuál
es el marco general de creencias – en cuanto al área de RH
– que tiene nuestros interlocutor? Puede que no hayamos ayudado a
crearlo (o sí), pero en general dicho marco se basa en sus
experiencias pasadas o viejas expectativas frustradas;
simplemente ya no creen en lo que el área tiene para
ofrecer, no importa la buena intención o energía
que demostremos en el proceso;

FACTOR OPORTUNIDAD (timing):
¿elegimos bien el momento para llevar adelante el
cuestionario? Puede que por la urgencia de entregarlo no nos
hayamos puesto ni por un momento en la agenda del otro; hay
momentos del día, de la semana o del mes que no
predisponen bien a nuestros interlocutores, quienes
preferirían dedicarle "más tiempo a esto
" pero "en otro momento";

FACTOR COMPRENSION:
¿qué tanto sabemos sobre los desafíos,
problemas y
obstáculos que está enfrentando el Director /
Gerente del
Area al cual estaremos entrevistando? Suponiendo que la persona
está mentalmente preparada, crea en nosotros y en lo que
el área puede hacer por ella, y hasta el timing sea el
correcto, si percibiera que no hicimos nuestro trabajo
(entender aquello que el área está buscando
conseguir y sus principales retos presentes y futuros)
difícilmente consigamos influenciar positivamente las
decisiones a tomar, por el sólo hecho de no haber
comprendido por dónde pasa su
preocupación.

Por eso…

En 5 pasos, una
metodología para prepararnos
internamente

1. Ordenarse.

Implica definir bien qué es lo
que nos queremos llevar de la reunión:

¿Un listado con nombre de
cursos?

¿Mayor conocimiento
del área con la que interactúo?

¿Una planilla llena de
información?

¿Un compromiso de trabajo
conjunto?

Lo que conseguiremos estará ligado
directamente a la posición que tomemos

2. Tomar Conciencia.

Implica tomar conciencia de 4 competencias que
debemos pulir, porque estarán a la vista:

• CURIOSIDAD | para indagar con
  inteligencia

• PROACTIVIDAD | para proponer con
  astucia

• AUTOCONFIANZA | para influenciar con
  convicción

• ASERTIVIDAD | para manejar conflictos
  conversacionales

3. Informarse.

Implica repasar el pasado y presente,
los eventos
más importantes del área, en términos de
mercado y recurso
humano. Utilice:

• REPORTE ANUAL | para entender el
  contexto general.

• REPORTES RSC (Responsabilidad Social
  Corporativa) | para bosquejar un compromiso implícito
  con los valores de la Compañía.

• OBJETIVOS 2009 | están en la
  Intranet de la empresa o pueden imprimirse; para dialogar
  sobre aspectos concretos de avance hacia las metas del
  año.

• REPORTE DE ACTIVIDADES DE CAPACITACION
  REALIZAS | para no repetir actividades o para entender
  cuáles de ellas son las que más valor aportaron
  al individuo y el área.

• ULTIMAS EVALUACIONES DE
  DESEMPEÑO | para contar con información
  cuali/cuantitativa sobre la evaluación que la gente ha
  conseguido y los comportamientos que ha demostrado para
  alcanzar sus resultados.

• ENCUESTA DE CLIMA ACTUALES O ANTERIORES
  | para contar con información cuali/cuantitativa sobre
  el clima general del área.

• PRESENTACIONES | realizadas con
  anterioridad por el área, en reuniones
  regionales.

4. Puesta a punto.

Implica preparar las preguntas que
debemos tener a disposición, para hacer fluir la
conversación hacia el objetivo
definido.

• ANTES de la reunión

• Decirle al Director o Responsable que
  precisamos definir en conjunto las necesidades de
  formación y desafíos de la gente de su
  área;

• Que la reunión nos tomará
  aproximadamente una hora

• Que servirá para armar el Plan
  Anual de Formación.

(es importante dejar claro por
qué estamos iniciando esta reunión; nuestro
racional se apoya en que queremos que nuestro trabajo se
relacione directamente con sus necesidades, individuales y de
negocio)

• DURANTE de la reunión

Durante la entrevista,
lo normal es recibir un requerimiento de tipo "me
gustaría que nos consiguieras un curso de
negociación para mi gente" o "cuándo vuelven a dar
ese cursos de administración del tiempo?". En estas
situaciones el interlocutor arranca directamente por una
necesidad de capacitación; no cometamos el error de
anotarlo rápido en nuestra planilla: el desafío es
moverse de esa necesidad para llegar a entender 1) qué
quiere lograr con eso; 2) que impacto positivo generaría
en sus objetivos y los del negocio . Si no lo hiciéramos,
sólo estaríamos operando de una manera
reactiva.

Se podría preguntar:

• ¿En qué tipo de
  negociación se ven involucrados?

• ¿Tenés algún
  ejemplo de alguna negociación
  reciente?

• ¿Es una necesidad de siempre
  o ahora se hizo más notable?

• ¿Pensás que no
  negocian (ceden rápidamente) o que no negocian bien
  (no planificaron previamente alternativas)?

• ¿Los has visto directamente
  en situaciones en las cuales esta habilidad les hubiera
  ayudado a obtener un mejor resultado?

• ¿Qué impacto
  tendría en tus objetivos una mejora colectiva en esta
  habilidad?

• Si lleváramos adelante esta
  actividad, ¿pensás que será suficiente
  para resolver situaciones de ese tipo o hay alguna otra
  habilidad complementaria que sería importante
  desarrollar?

• ¿Qué tipo de
  indicadores utilizarías para afirmar que están
  aplicando las técnicas de negociación que
  hubieran aprendido?

Otras preguntas puntuales, relacionadas
con:

• Problemas concretos: ¿qué problemas
  concretos podrían ser resueltos con
  capacitación o cualquier otra intervención de
  Recursos Humanos?
• Cambios previstos: ¿podrías anticiparte
  a algún problema que hoy no existe pero que
  probablemente sí aparecerá, debido a cambios en
  procesos, competencia, integraciones o rotación de
  staff?
• Oportunidades. ¿podrías obtener alguna
  ventaja si entrenáramos primero a tu gente en
  algún tema en particular (regulaciones, leyes, normas,
  tecnologías, etc)?
• Fortalezas. ¿cómo podríamos
  aprovechar las fortalezas de tu gente, en vez de trabajar
  sólo sobre sus áreas de mejora?
  ¿Cuáles son? Quiénes las tienen?
  Dónde están, quiénes son aquellos que
  podrían ser entrenados como instructores (expertos)
  internos?
• Integración cruzada. ¿existen
  posibilidades de mayor productividad si se trabajaran
  relaciones inter-áreas?
• Entrenamiento Obligado. ¿hay alguna necesidad
  de trabajar específicamente con actualizaciones o
  mandatos institucionales o gubernamentales que debamos
  cumplir?

Otras preguntas generales:

• ¿Cómo trabaja tu
  equipo entre sí?

• ¿Cómo se relaciona
  con otras áreas? ¿Hay
  fricciones?

• ¿Qué otros
  comportamientos sería clave observar en tu
  equipo?

• ¿Hay algún grupo de
  trabajo que tenga alguna necesidad especial por
  trabajar?

Haciendo estas preguntas
deberíamos tener suficiente información como para
saber:

• Cuáles son los desafíos
  del negocio que enfrentan los individuos del área, hoy
  y en el próximo año;

• Qué implicancias tienen estos
  desafíos en las habilidades que necesitan tener dichas
  personas;

• Y qué factores dentro y fuera
  del área atentan o apoyan la ejecución de la
  actividad solicitada.

• AL FINALIZAR la
  reunión

Siempre es importante resumir las
conclusiones a las que hemos llegado. Se podría
decir:

• "Gracias por toda esta
  información. Parece ser que el principal
  desafío de tu área se centra en
  …

• "Me dijiste también que hay
  fuerzas fuera de tu área de control que harían
  que alguno de tus objetivos no se cumplieran (tales
  como…), pero que también hay otros (como
  desarrollar habilidades de negociación) que los
  apoyarían. Es cierto?

• Y me dijiste que esa nueva
  habilidad les ayudaría a…

• Me pregunto si podría
  trabajar con mi equipo y tu gente para ahondar en esas
  necesidades y así diseñar algo que apunte
  directamente a la habilidad que se necesita. Es
  factible?

En resumen, de nosotros depende la CALIDAD
del informe anual de
actividades de formación que se presentará,
correspondiente al año 2010. Y dicha calidad
está directamente relacionada con lo que hagamos hoy para
recolectar, de manera estratégica, dicha
información.

Aplique metodología en el proceso
que su interlocutor lo notará. Y su equipo lo
imitará.

Autor:

Lic. Alejandro G.
Delobelle

Actualmente se desempeña como
Gerente de Desarrollo y Capacitación de Recursos Humanos
en Gas Natural BAN.
Expositor en temas de comunicación y liderazgo en
Congresos internacionales, ha desarrollado su carrera profesional
en empresas
multinacionales, tales como Gillette, SmithKline Beecham y AGA
Linde Healthcare.